縱觀行業現象體察發展之勢

    “不管是技術方面還是做管理營銷的，只要是人才，都是像我們這樣高速發展時期的企業所渴求的，”6月7日的成都新會展，抽空與記者小談片刻的美域木門董事兼常務副總葉飛這樣感慨，“但是說實話，我們渴求人才，卻又擔心重蹈一些企業的覆轍……”

    葉總所說的“覆轍”，指的就是近年來木門行業的人才流動。其實，對于任何一個快速成長的行業而言，優秀人才的流動都屬于比較正常的現象。但落到每個企業上，每位老總都會有與美域木門葉總相似的擔心，以至于有與葉總“還是辛苦一點培養自己人”這樣相似的感慨。

    葉總此話一出，大家都笑了，也迅速結束了話題。但記者卻在這笑聲中想到了一件事——如何緩解人才流失的“陣痛”是成長期的木門企業必須面對的問題。

    如何留住人才

    追溯近年來木門企業的人事變動，不僅牽涉高層管理人員，還不乏一些經驗豐富的中層甚至基層研發人員。這種現象一方面說明了該類人才較為緊缺；另一方面也體現出大多數企業對于該類人才的挽留沒有太好的辦法。

    一般而言，薪酬屬于短期激勵機制。從目前發展較快的汽車行業來看，很多成長型企業都選擇了一種長期激勵機制——股權。當然，激勵機制的另一面就是“控制”。授予股權或者期權等長期激勵方式，不僅可以在短期激勵基礎上增加對核心員工的長期激勵，同時還有助于將核心員工個人的經濟收益與企業的長期發展緊密聯系在一起。

    除了物質層面的激勵之外，企業還有必要通過對現有核心技術人員的培訓，不斷提高其在業務領域內的競爭力。

    拓展成長通道

    對諸多中小木門企業而言，核心技術人才的流失似乎要比高層管理人員的離職更讓企業領導者痛心疾首。這類企業的木門產品手工成分依舊濃厚，核心技術人才的流失會直接減弱企業生產經驗的保留與傳承，妨礙技術提升與延續，并**終對企業的長期發展產生負面影響。

    由于缺乏競爭力，中小木門廠家往往急需能夠為其打通產品開發各道環節的全能型人才。這種人才，不僅擁有厚實的技術功底，還要精通研發各環節的情況，甚至能夠帶領團隊建設出一整套研發體系。說實在的，能不能招攬在技術領域獨當一面的技術人才是一回事，招攬過后如何任用他們則顯得更為關鍵。

    一種優選方案是，安排這些技術人員在木門生產研發的不同環節參與工作，幫助其一步步成長為全能型人才；另一種方案是，企業領導者制定出在生產研發領域較為長遠的規劃，讓這些高端技術人才參與到企業未來產品或者關鍵技術的研究過程。如此一來，既充分發揮其技術方面的特長，還可以使這些人才成為企業內部的“專家”和“教授”，**大限度地發揮他們的作用，為企業培養出一批未來的技術骨干。

    領導者的角色互補

    在木門企業規模較小的發展初期，企業的領導者往往采用“領頭羊”式管理，處理各類問題都事必躬親。不過，隨著企業的逐步發展，人員數量在擴張，管理層級也在增加，領導者不能再按照過去的方式對企業進行管理，這就需要領導者進行合理的角色定位調整。

    “一般而言，企業發展到成熟階段時，領導者應從‘領頭羊’式管理調整為‘牧羊犬’式管理，利用其豐富的管理技巧，通過授權和監督機制，將企業各項工作分配到不同層級的管理者，并通過考核機制加以監督，以實現基于員工業績的管理。”營銷管理專家的話似乎有些深奧其實說白了，其實說白了，為了實現管理人員的高留存率，領導者得從大包大攬的“業務能手”提升為統觀全局的“管理專家”。

    **，領導者應把目光集中在戰略的選擇和管理平臺的搭建上，將具體的工作充分授權給其他中高層管理人員。其次，領導者應當給予引進的人才更多的時間和空間，畢竟羅馬不是一天建成的，整個企業管理環境的提高也不是短期就能見到效果的。再次，領導者的管理能力也需跟隨企業的發展逐步提升，要做好“管理專家”，需要領導者在實踐過程中不斷積累經驗實現轉型。

    本報觀察

    木門行業內部核心人才的流動，是所有處于高速發展階段的企業必須經歷和面對的問題。未來一段時間，企業和企業之間、品牌與品牌之間的拼殺將會更加明顯。面對外部市場的殘酷競爭，如果企業核心人才還“后院著火”的話，企業很容易陷入腹背受敵的窘境，那可就難有好日子過了。

    與其等到人才流失的時候煩惱、痛苦，不如未雨綢繆，才不至于臨渴掘井。

本報記者 周茜蘋報道